Didier Sensey, Meaneo
Dans un environnement de marché profondément transformé, les conditions d’investissement ont changé. Il y a dix ans encore, il était possible d’acheter à des multiples attractifs, sur un marché où les transactions étaient encore désintermédiées, puis de revendre plus haut dans un contexte stable et lisible. Aujourd’hui, l’abondance de capitaux levés par les LPs a nivelé par le haut les prix à l’entrée et les incertitudes économiques, réglementaires et géopolitiques rendent les multiples de sortie beaucoup plus volatils et incertains. D’autant que selon une étude PwC publiée en 20241, 68 % des dirigeants français estiment que leur business model est à risque dans les dix prochaines années. C’est un signal fort. Les modèles sont déstabilisés par la convergence de transformations structurelles : dérèglement climatique, ruptures technologiques, injonctions sociétales, fragmentation géopolitique. Ce qui rend les business plans plus incertains et invite à reconsidérer non seulement la stratégie, mais le modèle d’affaires lui-même.
Les paradigmes classiques de création de valeur sont donc fragilisés. Optimiser le levier de la dette ? Plus difficile avec la remontée des taux et la faible visibilité sur la tenue des business plan et l’aptitude à générer du cash-flow. Faire du build-up ? Moins évident dans un contexte de consolidation tendue. Miser sur la performance organique ? Encore faut-il qu’elle soit soutenable. La question centrale devient : sur quoi repose désormais la capacité à créer de la valeur ?
Force est de constater qu’à de très rares exceptions près, les processus d’investissement sont restés les mêmes : les fonds mobilisent de multiples expertises parmi lesquelles le conseil en stratégie pour identifier les leviers de croissance et le conseil RSE pour évaluer les risques ESG. Mais ces analyses restent souvent cloisonnées et sans véritable articulation entre elles. L’analyse stratégique survole les enjeux sans ancrage opérationnel. L’approche RSE se réduit trop souvent à une conformité documentaire. Par ailleurs, un angle mort persiste : celui du leadership qui n’est que trop rarement sérieusement pris en compte. Or, sans une équipe dirigeante capable de porter une transformation dans un environnement aussi complexe, aucun plan ne peut tenir dans la durée. C’est pourtant là que se joue l’essentiel de la capacité à créer les constituants de la valeur future, de plus en plus globale, celle qui conjugue grâce à un leadership incarné, la performance économique, l’impact positif et la robustesse stratégique.
Faire de la due diligence un acte d’engagement
Le process de due diligence doit donc prendre une nouvelle dimension. Elle ne peut plus être seulement un exercice de conformité mais doit devenir un acte fondateur qui permet d’identifier de nouveaux leviers de création de valeurs dans le temps. Il ne s’agit donc plus seulement d’évaluer les risques, mais de révéler les vrais potentiels, les intégrer dans la stratégie et d’accompagner leur mise en œuvre.
Nous pensons qu’une nouvelle approche intégrée va émerger, qui concilie l’identification des risques, des leviers de création de valeurs et des conditions de leur mise en œuvre opérationnelle. Une approche qui permet de poser les bonnes questions : le modèle est-il suffisamment résilient pour faire face aux chocs de court terme ? Est-il suffisamment robuste pour tenir dans la durée ? Car dans un monde instable, la performance d’une participation ne peut plus se construire uniquement sur des effets de levier et un pari sur la stabilité d’un modèle d’affaires. Elle doit reposer sur une stratégie cohérente, incarnée, alignée avec les transitions en cours. Cela suppose une posture nouvelle : savoir superposer les temps, articuler la gestion de l’urgence et l’anticipation du long terme.
Nous croyons qu’il faut faire de la due diligence un acte d’engagement. Nous la pensons comme un levier d’impact et de robustesse en accompagnant les fonds dans cette évolution de posture : ne plus seulement valider une opération, mais initier une trajectoire. Elle repose sur une double promesse : construire une vision stratégique ancrée dans le réel et l’accompagner jusque dans son déploiement opérationnel. Cela signifie aller bien au-delà du « green flag ». Il s’agit non seulement de valider, mais d’identifier des leviers de transformation structurels, qu’il s’agisse de la gouvernance, du leadership, de l’offre, du modèle économique ou de l’expérience collaborateur. Se doter d’outils et de compétences qui permettent à la fois de révéler les véritables risques et les gisements de valeurs invisibles aux regards classiques puis d’accompagner les dirigeants pour les activer de manière cohérente, mesurable et partagée.
Ce travail ne s’arrête pas à la livraison d’un rapport. Il se prolonge dans l’activation concrète des engagements pris auprès de la participation : onboarding et formation des équipes, mise en place de KPIs d’impact, structuration de la gouvernance, ou encore accompagnement à la communication stratégique. C’est cette capacité à accompagner sur le temps long, dans une logique de partenariat, qui fera de plus en plus la différence pour les fonds comme pour les participations.
Cette approche ne se limite pas non plus pas à l’amont de l’opération. Elle est tout aussi pertinente lorsque le niveau de performance de la participation déçoit et lorsqu’un multiple de sortie devient incertain. Trop souvent, ces situations débouchent sur un réflexe court-termiste : faire appel à un expert externe qui va aider à identifier des gisements de réduction de coûts pour aider l’équipe en place à restaurer la qualité des indicateurs et envisager ainsi une sortie correcte. Or, dans un monde où la robustesse devient un actif stratégique, cette approche n’est plus suffisante car elle résistera de moins en moins à l’évaluation des futurs actionnaires… dans un process de due diligence qui aura été repensé !
Pour les investisseurs, le contexte dans lequel les entreprises sont amenées à évoluer désormais change la donne. Les engagements de return pris auprès des LPs ne peuvent plus reposer uniquement sur l’exploitation d’une asymétrie de valorisation ou d’un maintien d’hypothèses de croissance de plus en plus incertaines. Ils doivent s’appuyer sur une conviction stratégique : la création de valeur dans la durée est liée à la capacité de l’entreprise à se transformer. Cela implique d’identifier, dès l’amont, les conditions de cette transformation et d’être aux côtés des dirigeants pour accompagner la mise en œuvre du plan.
De plus en plus de fonds cherchent à concilier performance et impact. La pression réglementaire, les attentes des LPs, la montée en puissance des fonds Article 8 et 9 et la demande de différenciation sur le marché les incitent à réinventer leurs pratiques. En voici une : poser dès l’investissement une ambition stratégique claire, embarquer les dirigeants dans un véritable projet d’entreprise et les accompagner vraiment pendant toute la durée de vie de la participation. Encore faut-il s’équiper d’outils adaptés, d’analyses intégrées et de partenaires capables de travailler à l’interface de tous ces enjeux en alliant vision et pragmatisme. Pour faire du conseil plus seulement un acteur dans un process de validation normé, mais un véritable moteur de transition et de la due diligence, un acte fondateur.
